管理大师彼得·圣吉说：“如果没有人愿意在复杂多变的环境中宏观地、系统地、战略地、未来地思考一些根本性大事，而让每个人都去做自己想当然认为‘对’的事，就可能使所有参与者都为悲剧的形成与发展‘添砖加瓦’”。中国电信集团的领军人物王晓初总经理为了避免这个悲剧的发生，提出了转型战略。

    在转型中反思

　　转型是企业家的脆弱和无奈。他们既是领跑的“头人”，又是站在刀刃上跳舞的人，让他们领导下属离开熟悉并已习惯的“坦途”，转向不确定性的体制创新，走向一个新时代，在极大的风险中度过整个转型期，这是看似风光的企业家驾驶一叶扁舟在风雨飘摇的大海中努力冲向彼岸的脆弱和无奈。转型是企业家对一种体制创新的抉择，他们的行为具有鲜明的跨体制特色。在这样的情况下，专家学者究竟是以体制内原有的规范来界定他们的行为，还是以体制外的规范来判断他们的是非，本身就是一个非常令人困扰的问题。

　　年初鼓噪一时的整个通信运营行业的增长低于GDP的增长的种种论断、担忧和推断，以及专家学者给出的药方，从转型的角度来理解，这种分析本身就有问题。现今作为国民经济的基础行业、先导行业，狭义的通信运营业只是整个信息产业中相关的一部分，那些马云、李彦宏们代表的网络精英所创造的市值和增长理应是相关的另一部分，而且是更加相关的一部分。这看似一个统一口径的问题，实质上是一个市场需求及消费模式变化的问题，是一个观念和思路的问题。这恰恰证明了转型的必要性。

　　有专家把现在的基础网络运营商比喻为开火锅店这个行业中的店主，只不过是已沦落为专卖锅底的“汤底”商，而利润高的专卖各种“汤料”的生意则已流失。这种经营模式可以叫做“火锅模式”，与工业制造业的“微笑曲线”所描述的是一个道理。处于产业链中间的传统制造加工已沦为低利润区，而研发和渠道成为高利润区。作为基础网络运营商仅仅靠接入和连接，在未来的综合信息服务市场中已赚取不到足以支撑企业生存发展下去的利润。这更加形象地揭示了转型的迫切性。就是这种“汤底”，在几大运营商的非理性竞争中，不断受到“价格的暴晒”而日益稀薄，并由于即时通信技术的发展而随时可能被颠覆。

　　要进一步指出的是，在传统基础网络运营商沦为“汤底”商的路径中，既有明修栈道者，又有暗渡陈仓者。当传统基础网络运营商在非对称管制下，对那些依附于传统电话终端的新运营商不断降价打折售卖各种IP电话卡愤愤不平，并采取各种手段打击时，却对依附于宽带终端上的网络新贵们掠走他们“内容”利润的行为显得有些不知所措。之所以再次揭开这个伤疤，本意不是揭短，而是希望传统基础网络运营商在转型到现代综合信息服务提供商时，要重新建立商业模式。

    在转型中融合“融合”

　　应是转型的真正关键词，不管是“三多一融合”还是“三重打包”，不管是FMC还是FPC，不管是技术的融合、业务的融合、管理的融合还是广义上的信息产业的融合。通过进一步学习和体会，就能深刻地感觉到传统基础网络运营商和现代综合信息服务提供商处在两种截然不同的环境中，行为特征、思维方式和价值体系都相距甚远，资源和利益配置也完全不同。这些都直接影响和决定转型企业应采取什么样的行为。在全球通信运营商都在提出转型并付诸行动之后，融合力的竞争力是取胜的关键。在这个广义的信息产业里，未来的竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争，一个生态系统与另一个生态系统的竞争。只有所处的生态系统胜出，这个生态系统中的各条价值链方可胜出；只有价值链胜出，这个链条中的各个单体企业才可胜出。谁是链主？共活共赢，共生共存。这从移动运营商最近频繁的SP整合和异业联盟可见端倪。与其相比，由于移动业务天然的联盟特性和SP、CP已摸索到的融合的内在共赢规律，固网运营商在转型后的融合中已经拉下致命的半步差距。转型的关键不是全业务，即使拿到全业务牌照，做不到“三多一融合”、“三重打包”、产业融合和在争夺价值链中取胜，转型就不可能成功。

　　融合有了一个新的话题。通过融合进入互联网应用的新领域，如视频内容、综合信息、娱乐中心等，通过融合进入系统集成服务领域甚至IT咨询领域。融合的捷径是资本的运营，在争夺价值链的竞争中，兼并、收购、合作可能成为最有效的融合手段，成为尽快进入新领域的捷径。

　　融合产生的另一个话题是“什么是客户”？传统基础网络运营商现在的渠道划分和客户经理的责任过于注重对已有的具体的单个的客户营销，总是从现有的产品来映射客户，局限于为单个的具体客户提供端口和通道，囿于“春耕秋收”的从产品到客户的营销思维，基于已有的产品，忙于现场装机会战、两节促销、全员营销等。折损了不可计量的精力、智慧和成本，只见树木不见森林，不经意间反而忽视了对森林的挖掘和开发。如类似中小企业综合应用平台、商务领航等“小众市场”的内容、应用、综合化的服务开发。融合对客户的定义应有新的内涵，跳出对每个具体的客户来说，今后“项目”就是客户，每一片不同树种的森林就是一个项目，每一个项目就是一群小众市场用户的应用平台，这样的项目开发无穷无尽，关键是要有专门的渠道来开发和挖掘。因此，要加强对聚类客户项目的开发和营销，要开发森林、交叉营销、向上营销，这就是创新，创新业务和应用。基于这样的思路，每一个大客户就都有可能既是服务的对象，又是融合的合作伙伴以及知识共享的内容提供商、整体解决方案的联盟者、价值网络中的一个“节点”。他们既可能是转型价值链纵向轴上的新市场主体和价值创造者，又可能是横向轴上不断深化分工和扩展协作的伙伴。

    在转型中各行其道

　　因特网之父温·塞夫说，“如果你身处电信界而不感到困惑的话，说明你对发生的一切一无所知。”“一个在业内具有百年历史的电信公司突然站在了电信的起点”已是众多电信总裁的感慨。纵观全球大型企业的转型，演绎了太多悲壮惨烈、跌宕起伏、大悲大喜的大家耳熟能详的故事。

　　易经上说，天、人、地三分，天有天道，人有人道，地有地道。易经把组织分为“高阶”、“中坚”、“基层”三个阶层。高阶依天道，有所不为而安天下；中坚依人道，有所为有所不为而治天下；基层依地道，有所为而为天下用。业务与服务的定位是方向，是高阶所事。在中国电信王晓初总经理发出转型的动员令后，转型不仅成为中国电信的共识，专家、媒体以及各大运营商也都相继加大对转型的研究和讨论力度，一时间，关于业务与服务的定位宽泛而空洞。作为高阶的战略管理者应该冷静下来，有所不为而安天下。转型的成败就决定于高阶有所不为的定力和功夫深厚。既要防止转型的泡沫和浮躁，深刻认识转型所处的艰难环境的现实，确保企业盈利，又要防止转型的功利和短视，不要破坏新领域的生态平衡，“损人又不利己”。在这个多样化的商业环境中，别人赚的钱你未必赚得到；别人今天赚到的钱，你明天未必赚得到；别人在甲地赚到的钱，你在乙地未必赚得到；大家都想去赚的钱，都去“增长性行业”，结果可能连转型调头所付出的成本都赚不回来。实质上，现代综合信息服务提供商对于原先而言是一个多元化的抉择。关于多元化是馅饼还是陷阱，专家学者的著作论述、实战案例是可以借鉴的。

　　有所为有所不为而治天下是中坚所事。有所为是在清晰的业务与服务转型定位上，如何开发、积累、创立新的“战略性资产”。事实上，寻求转型的公司往往面临现有的业务成熟、过时、低值化的问题，这意味着同行业中的其他公司面临相同的压力和威胁（包括相近、替代和潜在的进入者），他们也对开辟新的领域感兴趣，几乎同时决策，同时采取转型的行动。因此，转型成功取得长期竞争优势依赖于其调整和改善战略性资产，以具备适合转型之后新业务与服务的市场需求能力，以及在现有资产或新市场上建立新的战略性资产的能力。SS、IMS、IPV6、CN2、ASON……这些技术专家已看得到的新的战略性资产，关键是在转型推进过程中，对这些资产的创建进程与市场需求匹配、同步的适应度的掌握上。中坚的有所不为就是在创建新的战略性资产的同时，如何取舍、摒弃原有传统基础网络运营商的战略性资产。这些一度被传统基础网络运营商引以为豪的在放开竞争之初，进行SWTO分析时一直定格在竞争优势象限的网络资产，随着消费潮流和技术变化加速了它们的贬值，形同鸡肋。但是鸡肋仍有“嚼之有味”保护利用的价值，而不能弃之。中国电信“老树新芽——固网智能化”思路是有所不为的集中表现。但愿能进一步发扬光大。

　　有所为而为天下用是地道所事，是管理职能专家所事。未来学家艾尔温·托夫勒在《权力的转移》一书中指出，“没有人是冲着苹果电脑和IBM的硬件设备来购买他们的股票的。真正值钱的不是公司的办公大楼或设备机器，而是其营销业务兵团的交际手段、人脉关系、实力与管理系统的组织规模”。这说得太透彻了！当有了清晰的业务与服务定位，有了新的与市场需求匹配的战略性资产，还有什么比这更重要的呢！但这又恰恰是转型中最薄弱的一环，是目前最看不清又摸不到底的需求。但是有一点值得注意，作为地道的基层在这场转型战役中紧紧地咬住客户这个资产，不管是作为传统基础网络运营商的老客户，还是正在新的业务与服务转型定位中逐步清晰起来的新客户，抓住他们，牢牢地抓住他们，不断地使公司的“顾客性资产”增值，方能达到有所为而为天下用的境界。转型的不确定性，进入新领域的运营模式、思维模式、文化模式等与原先本质的不同，打造组织、营销、财务、人力资源等管理模块与转型进入新领域的适应能力、保障能力，正是大有所为的转型需求和当务之急，而这又是目前转型大讨论中着墨最少和最令人担忧的一块，它决定了各转型运营商的效率，从而决定了谁能在这场转型战役中最先胜出，成为现代综合信息服务提供商的市场领导者，而不是挑战者、追随者。