“走出去”战略最关键的一环就是选择合适的投资目标国，选择的好坏直接决定“走出去”的成败。西班牙电信（Telefonica）和新加坡（SingTel）在选择目标国时的技巧，可以为国内运营商提供一些启示。


　　Telefonica是源自西班牙的一家全球电信运营商，经营固定通信、移动通信、互联网门户与应用、黄页出版以及内容与媒体等业务。2005年第三季度，该公司的用户超过了1.45亿，市值697亿欧元，按市值排列是全球第四大电信企业，仅次于沃达丰、Verizon和中国移动。

　　Telefonica自1989年开始国际化扩张，1995年已进入了智利、阿根廷、委内瑞拉、秘鲁和波多黎各5个拉美国家。2005年进入墨西哥市场，收购了巴西TCO公司以及BellSouth在拉丁美洲的资产，并与巴西电信成立了合资企业Vivo。目前Telefonica已成为拉美最大的运营商，在该地区多个国家中的用户市场份额都名列前茅。庞大的用户基数使Telefonica获得了大量收入，仅在2005年上半年，拉美地区就为Telefonica贡献了71.7亿欧元的收入，为该运营商同期总收入的41.3%。凭借在拉美市场上的优异表现，Telefonica已成为欧洲发展最大的运营商。

　　Telefonica的国际化历程一直以拓展拉美地区市场为主。这主要是因为拉丁美洲国家大多为西班牙前殖民地，在语言、文化和习惯上与西班牙有相似之处，Telefonica在这些地区运营有着极大的先天优势。当然，拉美电信市场本身也存在着很大的增长潜力，而拉美国家的电信私有化又为国外资本的进入创造了机会。

　　不过，随着海外经验的积累，Telefonica正在努力挣脱语言文化上的束缚，逐步将其海外目标市场扩展至拉丁美洲以外的地区。Telefonica已将目光投向了中东欧和亚太市场，以开拓新的收入来源地。在2005年，Telefonica趁捷克电信私有化之机获得了该国主导运营商捷克电信69.4%的股份，从而迅速成为捷克最大的综合电信服务商。同年，Telefonica还增持中国网通的股份至5%，并在北京设立亚洲中心，积极准备进入中国电信市场。因此，Telefonica今后在选择目标国时将可能更多考虑市场本身的潜力和开放程度，语言文化因素对其选择过程的影响预计会日益减小。


　　SingTel是新加坡最大的综合电信运营商，也是亚太除中国和日本外最大的电信运营商。公司提供全面化的电信服务，拥有南亚最大的互连网骨干网络，并至少占有新加坡95%的固定电话和40%的移动电话市场份额。

　　上世纪90年代，由于国内电信市场竞争加剧以及市场空间逼近饱和，SingTel决定扩张业务地理范围，希望通过战略联盟或收购来寻求海外发展的机会。1994年以前，SingTel主要采取投机性质的“走出去”策略，倡导业务多样化，没有明确的地理焦点，海外投资额也非常小。这使得SingTel的海外收入很少，对改善国内困境没有太多帮助。为此，SingTel开始脱售表现不佳的资产，重调地理焦点，亚太地区的战略地位逐渐提高。2000年后，SingTel正式将亚太地区作为投资重点，并把国外综合运营商或移动运营商作为主要投资对象，投资范围得到限定，以充分利用已积累的电信运营经验，降低“走出去”的风险。到2005年，SingTel的海外投资额已超过211亿新加坡元（约126亿美元），SingTel的“走出去”战略目前已取得巨大成功。根据该公司2004/2005财年年报，海外收入已达88.1亿新加坡元（约52.2亿美元），占总收入的比重达到70%，其中，澳大利亚地区产生的收入达85.9亿新加坡元（约51亿美元），这也就是说，SingTel的海外收入几乎都来自澳大利亚。而在2000/2001财年，海外收入仅为1440万新加坡元（约854万美元），占总收入的比重还不到1%。SingTel实现了海外收入的迅速增长。

　　随着澳大利亚电信市场的饱和，SingTel开始将目光投向了亚太地区的其它国家。在2005年6月初，SingTel宣布向孟加拉电信有限公司（PBTL）投资1.18亿美元（约合45%的股份），希望将其带入另一个成长阶段。

　　从SingTel的海外扩展历程中可以发现，该公司将注意力逐渐集中到了亚太地区，也就是说SingTel将注意力集中到了周边国家身上。周边国家同新加坡在一般长期保持着各种交往，这促使前者与后者在政治、经济、文化等方面有许多相似性，而SingTel可利用这种相似性来降低进入障碍，提高“走出去”的成功概率。此外，澳大利亚、孟加拉及印度等周边国家还与新加坡一样，都曾是英国的殖民地，目前还都是英联邦成员。这使得新加坡同周边国家的相似性进一步增强，SingTel的进入难度也因此进一步降低。


　　1.应以文化或地理接近的国家作为“走出去”的第一站。Telefonica最先开拓的是其前殖民地国家，而SingTel最早是在其周边国家取得巨大成功。由此可见，国内运营商应当以文化或地理接近的国家作为“走出去”的第一站，努力开拓与中国接近或有深厚历史渊源的国家的电信市场。

　　2.应当进入电信市场发展潜力巨大的国家。拉美和亚太电信市场都有着巨大的发展潜力，可提供非常多的长期利润，这也是Telefonica和SingTel分别在这两个地区进行拓展的根本原因。当然，如果自身运营能力优秀，通过整合发达国家的不良电信资产也可获得巨大收益。例如，SingTel就通过收购澳大利亚的Optus而获益颇丰。不过，这一点对国内运营商并不适用，它们的运营能力还需进一步提高。

　　3.应当随着海外运营经验的丰富逐渐挣脱文化地理的束缚，随着海外运营经验的丰富，运营商能够在与母国环境有着很大差别的目标国取得成功。此时，运营商就应当挣脱文化地理的束缚，而将目光投向更广泛的地区，尽量抓住全球电信市场中产生的新机会。经验日益丰富的Telefonica就正在迈出更远的一步。

　　4.应当在现有市场取得成功后再大规模进入新市场，“走出去”一般耗资巨大，同时伴随着较高的风险。为降低资金压力、减少风险和积累经验，运营商应当在现有市场取得成功后再大规模进入新市场。SingTel就是在澳大利亚成功后才开始大规模进入孟加拉移动通信市场。此外，运营商还应注意新旧市场之间的协调配合。如果现有市场以高渗透率、高收入和低潜力为代表，运营商就应选择一个低渗透率、低收入和高潜力的市场作为下一步开拓对象，以平衡短期利益和长期利益。澳大利亚是一个典型的高渗透率、高收入和低潜力的市场，所以SingTel选择了低渗透率、低收入和高潜力的孟加拉国市场。当然，若运营商的起点为低渗透率市场，在进入高渗透率市场时必须格外谨慎。

　　5.运营商应当保持海外运营区域的集中，以降低运营成本，获得规模优势。实际上，这也是国际运营商选择运营区域的通常做法。Telefonica和SingTel的海外运营区域都在一定程度上表现出了这一点。