最近，经常会有国内一些家电企业的老总在私下里问卢庸岳副会长：我们该不该去开拓海外市场？作为LG电子副会长，卢庸岳的见解应该是非常有权威性的，因为今天LG电子在全球已拥有超过55000名雇员，并设有72个海外分支机构，是海外经营最为成功的企业之一，而卢庸岳则是韩国家电走出国门、开拓海外市场的先行者。如今，他也是LG电子在中国发展的总设计师。

1977年，37岁的卢庸岳来到了纽约，出任LG第一个海外市场美国销售法人的总经理，这是韩国第一家涉外销售机构。

企业走出国门之后能否真正创造利润，这正是困扰中国企业走出国门的原因之一，针对这一问题，目前也存在着两种理论：一种理论是，先在国内将企业基础打好，再进军国际市场；另一种理论是，企业应该在海外市场还没有完全成熟时进入。LG电子显然选择了后者。但这也意味着更加艰苦的开拓工作。回想当年，LG电子在美国市场上所遇到的挑战不比现在中国企业所遇到的少，但卢庸岳却找到了一把至关重要的钥匙。

“语言不是最大障碍，关键问题是如何确立一个判断是非的正确标准，使美国人更多地考虑我们的利益”

LG电子走出国门、登陆美国时，也遇到了一些问题，一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地的公司。但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是当时韩国经济与美国经济存在着差距（今天也仍然存在着差距），在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。在这种情况下，卢庸岳意识到，语言已不是最大的障碍，但美国人有他们自己判断是非的标准，LG电子当时面临的最大问题就是如何确立一个判断是非的正确标准；如何使美国人更多地考虑LG的利益。“这就促使我们必须先了解他们的文化。不仅仅是语言的沟通，还包括对他们的文化、历史方面的理解。”

这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。这便需要一个人用几乎全部的精力去投入。卢庸岳用中国市场举例，“这是一个本质性的问题。因为中国市场很大，如果不是很用心地做，会让人变得很松散。一个人如果做着中国市场，同时还要兼顾其他市场是根本不可能的。所以对于开拓海外市场，最关键的是要选择一个合适的人（这个人应当对企业的全盘发展有所了解），同时给他很高的决策权，让这个人全身心地投入到市场开发中去。”成为LG电子在中国市场的最高决策者和执行官后，卢庸岳所做的事便是了解中国。如今，我们仅仅用中国通来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越大多数土生土长的中国人。

在卢庸岳的时间表里，在海外市场打下一个好的基础大概需要3年时间。在开拓美国市场的第四个年头，卢庸岳被晋升为出口部门董事，掌管LG电子所有海外市场的规划工作。1994年，拥有丰富的国内及海外市场规划及营销经验的他，身负重要使命出任LG电子（中国）有限公司董事长，负责中国地域的事业，并因做出突出贡献于2001年晋升为LG电子副会长，这一级别相当于韩国LG电子的“二把手”，在世界500强的外资企业中，像LG电子这样看重中国市场管理的还极少。这点充分地体现出LG电子扩张海外特别是中国市场的决心，只有那些权重位高的人，才能在这个市场上有更多的责任心与灵活性。

“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”

卢庸岳承认，即使是像他这样一个“中国通”，操作起中国市场来，也还是有不少难度的，他这样评价中国市场：它远比LG电子想象的复杂，首先，中国的市场比其他地区的市场要大。在家电行业内，能够在自己国家内制造出产品并参与到世界范围内竞争的国家是非常少的。另外，中国自己的家电业实力很强，在市场内占的比重很大。最后，在中国市场内参与竞争的外国企业也很多，因此LG电子在世界范围内的竞争也很激烈。他用了一句很“中国”的话说：“不是一般二般的企业都无法在中国市场上混下去。”

目前家电业内的品牌很多，有些品牌轰轰烈烈地来到中国，不久却又黯然撤离，LG电子内部也曾经面临这样的选择和争论，有些人曾经因为中国市场的规范化、有序化等方面的不完善以及市场竞争的过于激烈而产生过退出中国市场的想法。“但是我从没有想过。中国市场太大了，企业要想争做世界一流企业，离开中国市场是不可能实现的。”于是，进入中国市场之初，卢庸岳创建性地提出了“LG电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”的思想，这为LG日后在中国的发展定了一个“调子”。

当然，打出“本地化”这张牌的外企是不胜枚举的，而卢庸岳的LG电子本地化则是异常地彻底。

他自豪地说：“首先，从量的方面来说，数据已经表明了LG的成绩：LG电子2001年的总销售额达到了129亿美元，其中的1/4来自中国区域。从质的角度来讲，LG期望在中国建立‘完结型的事业体系’。具体说来，LG电子认为，把产品的所有零件从国外拿来在当地组装不是本地化；只有从研发、选材到制造都在当地完成，才是本地化。今年7月LG电子在北京设立了一个研究中心，这个研究中心不仅将担负中国地区的产品研发，还将担负LG电子在全世界范围内的产品研发。事实上，LG电子正把中国区当成其国土的延伸，而绝不仅仅是海外市场。其在中国生产的产品，50%以上都用来出口，超过了绝大多数中国企业的出口比例。除了这些，LG电子还明白，要想在中国扎根，就必须到商业以外的领域去扩大影响力。他们通过对中国文化、体育事业以及希望工程的捐赠来报达这块海外领地的赐予，并视之为本地化的一个重要组成部分。”

“先建立雄厚的业务基础，再形成规模经济，然后遵循数码创导的方针向电子商务领域进军”

当然，知己知彼以后，卢庸岳也需要根据中国市场的产品供求关系制订一个可行的战略。这就是“先建立雄厚的业务基础，再形成规模经济，然后遵循数码创导的方针向电子商务领域进军”的发展模式，因为没有一个固定的模式和准确的战略，LG也不可能取得在中国市场上的稳步前进。

靠电子技术兴盛了几十年的日本企业对于新兴的数字技术似乎并不太热情，这给了韩国企业一个绝好的成长空隙，由于对家电数字化的准确把握和技术领先，LG和三星开始了数字化的进程，而这些企业也有理由相信，在传统家电领域日本企业地位稳固，但是数字化家电领域将是他们的天下。这个准确的判断使韩国电子企业偷袭成功，一下子被市场推上了潮头，LG提出“数码创导”这一概念，是要力求成为这一行业的领头羊。

LG电子去年将“情报通信”与“LG电子”合为一家企业，这并不是简单意义上的部门结合，而是意味着情报通信产品、IT产品与家电产品的结合。例如，将来大家家里的家电产品都会是联网的；LG电子希望数码时代一旦到来，就能够做到一步到位。数码时代要求人们的思维方式也要作出调整，卢庸岳用的是电子名片，而为了突破刻板，LG电子的员工现在着便装上班，这在韩国公司是一个先例。但这些只是小小的表象，它代表着的是一个新思维方式。