或许在世界500强企业的全球CEO中，ABB的新任掌门人金雷(Fred Kidle)，对中国的阴阳哲学更加偏爱。他虽不精通汉语，但在一个多小时的采访中，却数次提及“阴阳”，并将其恰如其分地运用在ABB这艘全球电力与自动化“巨轮”的起伏命运中。

　　对于大多数中国人来说，熟悉ABB，是源于一年前其连遭厄运时，中国媒体连篇累牍地报道。当时，ABB的财务表现令人心惊：算上2003年第三季度的财务报表，ABB已连续五个季度亏损。而在公司开始大面积亏损的2002年之前一年，ABB就总共亏损15亿美元。更为不幸的是，亏损的同时，ABB还官司缠身，其中，臭名昭著的“石棉案”总计带给ABB近12亿美元的巨额亏空。

　　然而，世异时移，一年之后的今天，ABB“咸鱼翻身”，不仅没有因亏损而倒下，反而其全球业绩节节攀升。更重要的是，中国已成为ABB仅次于美国和德国的第三大市场，2004年，在其180亿美元的全球销售额中，有近20亿美元直接来自中国的订单。其中，今年10月24日，ABB集团一举拿下向长江三峡工程右岸电站提供一套500千伏的大型气体绝缘开关以及12套巨型变压装置的采购合同。这份价值6000万美元的大单，使ABB成为在三峡工程中占据电气装备采购份额最大的国外电气设备供应商。而三峡工程建设的10年间，ABB已总共拿走累计达13亿美元的订单。

难怪明年1月才正式走马上任的金雷，提前迫不及待地来到中国。或许正如他所言，今天的中国，尽扫ABB阴霾，象征着ABB久违了的阳刚精神。

一、业务“瘦身”，ABB轻装前行

　　尽管今天ABB焕发了往日生机，但相比三年前，ABB在业务规模上，绝对缩水大半。

　　截至2001年底，ABB全球员工数量达到16万(目前，仅约10万人)。ABB集团的经营范围也涉及发电、电力传输和配电、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工技术、金融服务、IT等当时几乎全部欣欣向荣的产业。据说，ABB曾经还努力争取过3G手机牌照，但由于某些非经济的因素，而不得不作罢。

　　事实上，ABB最早发家于电力设备制造。而后，其前任CEO巴列维在任期间开始近乎疯狂的并购，据不完全统计，其共进行了150多起大小并购，业务涉及十多个完全迥异的领域，地域范围遍布100多个国家。集团规模最大时，旗下共运营着1000多家公司，员工总数达21.5万人之多。

　　“今天回顾起来，ABB几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的‘石棉案’，非常典型。”金雷对记者说，“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司，该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料，而石棉后来被公认是致癌物质，于是，ABB跌入旷日持久的官司深渊。”

　　其实，有资料显示，ABB提出收购美国燃烧工程公司时，这家公司已经官司不断。然而，急于拓展美国市场的ABB高层显然没有预料到问题的严重。

　　从2001年开始，ABB针对过度并购，为自己制定了“瘦身计划”，原有的众多业务部门被合并成四个。同时，集团实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年，ABB相继出售非核心业务，只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业，ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力，进一步缩减了发电业务，而将主要精力集中在输配电，致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。

　　“当然，出售非核心业务只是我们摆脱困境的方法之一，同时，我们还说服股东注入新资产，并发行债券融资。更重要的是，公司在电力及自动化方面的运营大为改观。”金雷认为，这种改观一方面依赖于全球市场的向好，另一方面，ABB的优势即在于此，“瘦身”和新的融资，都加强了这一优势。

“ABB两年来走过的路很像一个钟摆，主业太多时，钟摆摆得太宽，公司虽然充满活力，但很不稳健。现在，我们只做两大领域，钟摆运行健康。”金雷说。

　　二、“ABB并没有利用中国电力市场的垄断得利”

　　尽管金雷并没有将“全球电力市场向好”归为ABB转危为安的首要因素，但从其言谈之中，记者仍可体会到，ABB对于能够抓住电力这根救命稻草，深感庆幸。

　　当然，庆幸之余，ABB或许没有料到，曾不见经传的中国电力市场，竟一跃成为其全球第三大订单来源。

　　“我今晚就要赶往宜昌，然后去重庆，在那里，我们一次获得了6000万美元的大单。”金雷欣喜之情溢于言表。

　　然而，事实上，业内对于这一巨额订单却有颇多非议。具有代表性的观点认为，ABB凭借良好的政府公关，获得几乎被认为是政府的庞大工程项目订单，这在远没有市场化的中国电力行业，司空见惯。

　　“我并不否认ABB与中国政府保持着良好的关系。事实上，作为商人，我们在世界各地的形象都非常良好。而从实际业绩上考察，我们在自由竞争市场上的表现并不次于我们在相对垄断市场上的成功。总之，ABB的优势是技术、质量、价格，及客户服务，而这些纯经济的指标，在任何一种市场形态上，都是最需要的。”

　　为了说明ABB是在完全竞争的环境下参与中国电力市场，并非战无不胜。ABB列举了11月29日，其在参与内蒙古元宝山电厂项目招标中，败给特变电工沈阳变压器集团的例子。“我们的优势只在输配电及自动化方面，而在广义的电力行业，我们的竞争对手非常多。ABB从竞争中来，也必然在竞争中长久地生存下去。”

　　三、应对竞争ABB五大战略鏖战中国

　　如前所述，即使在蓬勃的中国电力市场上，ABB也经常遇挫。这些挫折不仅来自其老对手——西门子、通用电气等国际巨头，有时也常被中国国内杀出的“程咬金”弄得满头雾水。

　　“为了应对日益激烈的竞争态势，ABB集团专为中国市场制定了五大战略。这些战略将帮助ABB在中国实现既定的经营目标。”金雷说，“具体目标包括，到2008年，ABB中国的销售额增加到40亿美元，取代德国成为ABB的全球第二大市场。”

　　据介绍，在五大战略中，ABB首先制定了在中国的增长目标，ABB目前在中国一直保持着两位数的增长速度，而预计至少到2008年前，ABB在中国能实现20%的年增长率。而为了满足这样的高增长，ABB将继续增加在中国的投资。目前，ABB投资中国已超过6亿美元，在中国内地及香港经营20多家法人实体，其中，与中方共同经营的合资公司达到16家之多。

　　“从现在到2008年，我们计划再投入至少1亿美元建造新的生产线和工厂。如：在厦门建立一家继电器企业和另外一家涡轮增压器企业。”

　　另外，与许多外企一样，ABB将继续加大向中国转移成本的力度，致力于改变过去从欧洲进口部件的方式，而从中国当地购买生产原料，直接生产成品。

　　“将中国作为全球采购基地具有明显的成本优势。”金雷并没有对这一战略进行过多的解释。而业内人士分析，不断攀升的欧元兑美元汇率，将加快ABB这样的欧洲企业向中国转移成本的进程。因为，有迹象表明，人民币将继续紧盯美元，拒绝大幅升值。这样，欧洲企业对华出口成本将大幅增加。

　　另外，ABB将在北京建立新的研发中心，以提升ABB中国公司的创新能力，更好地满足中国客户的需求。与此同时，ABB还致力于培养本地人才，具体内容包括，从现在到2008年，公司将再招募5000名中国员工，平均每天将有三个中国人进入ABB。

　　注：企业简介

　　瑞典ABB集团是全球电力和自动化技术的领导者，服务于公用事业和工业用户。但由于其前任CEO巴列维盲目收购，致公司2001年开始连续两年亏损。后通过出售非核心业务、发行新股等措施，ABB转危为安。目前，中国是ABB仅次于美国和德国的第三大市场。为实现2008年前，中国市场销售额增加到约40亿美元，取代德国成为其第二大市场，ABB集团2004年11月决定，在中国实施包括：有机增长、追加投资、转移成本、在京建立研发中心、 培养本地人才等五大战略。未来四年，ABB计划在中国至少再招聘5000名雇员，ABB在中国的雇员总数达到12000名。